AKO MAXIMALIZOVAŤ ÚČINOK VZDELÁVANIA VO FIRMÁCH?

Zlyhanie prenosu vzdelávania, následného rozvoja ľudí a uplatňovania nadobudnutých poznatkov v každodennej práci a živote môže mať rôzne príčiny:

Ak chceme efekt vzdelávania maximalizovať, potrebujeme sa naň pozrieť strategicky s ohľadom na dlhodobé potreby a ciele spoločnosti, vzdelávanie plánovať a aj vyhodnocovať.

Firma (vedenie, lídri) potrebuje mať jasno v smerovaní, dlhodobých cieľoch a najmä ročných cieľoch či aktuálnych potrebách, ktorých naplnenie povedie k jej úspechu.

Zo skúsenosti, ktorú mám, funguje celofiremné ciele pretaviť do cieľov jednotlivých zamestnancov, podľa ich náplne práce, a toho, ako môžu k plneniu celofiremných cieľov prispieť zo svojej úrovne.

Tieto ciele by mali byť vyjadrené špecificky a merateľne. Malo by byť jasné: Podľa čoho budeme vedieť, že daný zamestnanec prispieva k plneniu cieľov?

Keď v tom máme jasno, celkom prirodzene sa ukážu oblasti na rozvoj, ktoré pomôžu zamestnancovi rozvíjať svoje zručnosti a ich aplikáciou aj prispievať k plneniu cieľov, rozvoju a rastu spoločnosti.

Stanovenie ročných alebo dlhodobejších cieľov jednotlivých ľudí by malo byť v súlade aj s ich vlastnými ambíciami a kariérnym smerovaním.

Ciele pre ročné hodnotenia a vzdelávanie by mali byť vždy stanovované za účasti a so súhlasom zamestnanca. Som si istá, že keď porozumie tomu, ako plnenie cieľov pomôže nielen spoločnosti, ale aj jemu samému, bude sa na svoj rozvoj a vzdelávanie pozerať pozitívne a bude mu otvorený.

Vzdelávanie plní aj funkciu rastu, či už kariérneho alebo osobnostného. Rozvojom zručností, získavaním informácii, držaním kroku s aktuálnymi trendami, získavajú aj jednotlivci. Rozširujú tak kompetencie, ktoré im môžu byť užitočné aj z dlhodobého hľadiska pri usmerňovaní vlastnej kariérnej cesty a budovaní vlastnej odbornej expertízy.

Niektoré oblasti vzdelávania môžu byť potrebné aplikovať plošne, pre celú spoločnosť alebo pre určité skupiny ľudí, či oddelenia.

Napríklad, pre skupinu predajcov môžu byť vytvorené špecifické formáty predajných školení, prípadne školení komunikácie alebo rôzne konferencie, kde sa môžu dozvedať informácie na rozvoj svojich zručností potrebných k úspešnému predaju.

Zároveň však každý zamestnanec môže mať inú úroveň znalosti alebo schopností a je potrebné pracovať s jeho individuálnymi potrebami na rozvoj, aj v súlade s jeho individuálnymi cieľmi a kariérnym smerovaním. V tomto prípade môže byť vhodné stanoviť individuálny rozpočet na vzdelávanie a prenechať zamestnancovi zodpovednosť za výber konkrétneho špecifického vzdelávania, ktoré povedie k rozvoju zručností a naplneniu individuálnych, aj firemných cieľov.

Aby sme maximalizovali účinok vzdelávania, je vhodné ho rozložiť v čase. Ideálne formou tréningových formátov, ktoré na seba nadväzujú a kontinuálne pomáhajú rozvíjať potrebné zručnosti a znalosti.

Rozloženie učenia v čase totiž využíva psychologický efekt, ktorý demonštruje silné prepojenie medzi periodickou expozíciou informáciám a ich uchovaním. Vďaka rozloženému opakovaniu si dokážeme zapamätať približne 80 % toho, čo sa naučíme po 60 dňoch (Glaveski, 2019).

Efekt vzdelávania nie je vždy jednoduché zmerať. Ak si však v úvode aj spolu so zamestnancami stanovíte merateľné kvantitatívne alebo kvalitatívne ciele, máte stanovené ukazovatele, ktoré môžete v priebehu roka vyhodnocovať v bežných hodnotiacich pohovoroch, prípadne pri samostatnom hodnotení efektu vzdelávania a aplikácii naučených znalostí a zručností.

Hodnotenie plnenia celofiremných cieľov a čiastkových cieľov stanovených jednotlivým zamestnancom je tiež skvelým ukazovateľom efektivity vzdelávania.

Sofistikovanejší, nie však vždy aplikovateľný prístup zahŕňa vyhodnocovanie návratnosti investície na vzdelávanie (ROI):

Aplikácia tohto prepočtu si vyžaduje, aby sme boli schopní vyčísliť finančné prínosy vzdelávania.

U predajného tímu to môže byť napríklad výška obratu (alebo jeho nárast), ktorý sa udial v sledovanom čase po absolvovaní špecifického vzdelávania na zlepšenie predajných zručností.

Vďaka vzdelávaniu nemusíme o hodnotách a štandardoch spoločnosti len hovoriť, môžeme ich priamo zažívať na workshopoch, či konferenciách. Môžu byť do vzdelávania priamo pretavené, či už v samotnom vzdelávacom evente alebo tréningu alebo osvojovaním si zručností, ktoré priamo s našimi hodnotami súvisia (napr. osvojenie si konkrétneho spôsobu komunikácie, riešenia konfliktov alebo budovaním tímovej spolupráce).

Pomocou vzdelávania môžeme odovzdávať nielen hodnoty a očakávané správanie, ale aj postoje, vzory a skúsenosti.

To môžeme najúčinnejšie dosiahnuť zapojením ľudí, ktorých už v spoločnosti máme.

Každý z ľudí niečím vyniká, má nejakú silnú stránku, alebo niečo vo svojej práci robí výnimočne dobre. No len málo spoločností alebo lídrov s tým naozaj pracuje.

Ak nám nejaké správanie vyhovuje alebo chceme, aby si zručnosť / spôsob práce, ktorý už niekto v spoločnosti má osvojený, osvojili aj ďalší ľudia, tak požiadajme daného človeka o zdieľanie týchto skúseností a vzdelanie kolegov.

Ľudia, ktorí budú v procese vzdelávania zapojení by mali byť akýmsi role modelom. Mali by to byť ľudia, ktorí žijú hodnoty firmy a sú príkladom správania, ktoré podporuje firemnú kultúru, ktorú chceme v spoločnosti žiť. Zároveň by mali byť odborníci v téme, v ktorej chceme ďalších ľudí vzdelať, prípadne to môžu byť ľudia, ktorým sa niečo výnimočné podarilo a môžu sa o to podeliť.

Foriem ako pracovať s expertízou v internom prostredí je mnoho. Okrem klasického školenia alebo vzdelávacích workshopov môžu byť vybraní mentori, ktorí budú so zamestnancami pracovať aj individuálne na ich konkrétnom kariérnom posune.

Formy firemnej kultúry môžu byť rôzne. A aj tu sa prejavujú rôzne trendy, vrátane vytvárania koučovacej firemnej kultúry.

Takáto firemná kultúra pretavuje koučing do fungovania spoločnosti a podpory tímov či jednotlivcov rôznymi formami.

Human Capital Institute v spolupráci s ICF (Medzinárodnou federáciou koučov) zisťoval vplyv koučingu v organizáciách v troch modalitách (externý kouč, interný kouč, manažér/líder využívajúci koučingové zručnosti).

Zistenia ukazujú, že organizácie so silnou kultúrou koučingu majú vyššiu angažovanosť zamestnancov (60 % zamestnancov hodnotených ako vysoko angažovaných v porovnaní so 48 % všetkých organizácií).

Organizácie so silnou kultúrou koučingu vykazujú vyššie výnosy (63 % organizácií vykázalo v roku 2014 výnosy nad priemerom ich odvetvia v porovnaní so 45 % všetkých organizácií).

Organizácie, ktoré ponúkajú koučing, vykazujú vyššiu úroveň angažovanosti v rámci všetkých segmentov zamestnancov. Konkrétne, 60 % organizácií vykazuje vyššiu angažovanosť pre vysoko potenciálnych zamestnancov s prístupom ku všetkým trom modalitám koučingu. (Filipkowski – Ruth, 2015)

V SAKo (Slovenskej asociácii koučov) sme fanúšikmi zavádzania koučingu do firemného prostredia. SAKonferencia, ktorú sme zorganizovali už druhý rok je toho dôkazom.

Cieľom konferencie je šíriť povedomie o koučingu ako účinnej forme nielen podpory a rozvoja ľudí vo firmách, ale najmä ako filozofii, ktorá má potenciál vniesť do pracovného prostredia viac ľudskosti pri pretrvávajúcom zameraní sa na ciele a výsledky spoločnosti. Je to konferencia aj o tom, ako budovať koučovaciu kultúru a je priestorom na stretávanie ľudí, zdieľanie skúsenosti a budovanie vzťahov medzi lídrami, HR komunitou a koučami.

V roku 2024 som na konferencii prednášala tému: (NE)MOTIVUJTE, STAVAJTE NA HODNOTÁCH

A v roku 2025 tému: BUĎTE PARTNEROM, NIE ŠÉFOM